AX（AIトランスフォーメーション)という言葉が注目を集めています。AIを使って業務や組織そのものを変革するこの取り組みを、戦略的に推進する動きが大企業を中心に活発になってきました。

一方で、総務省の調査によると、生成AIを活用する方針を定めている企業の比率は、大企業で約56%、中小企業では約34%にとどまっています。

さらに、生成AI導入にあたっての懸念として最も多く挙げられたのは、「効果的な活用方法がわからない」というものでした。AIの有用性は理解しているものの、それをどう自社の変革に活かすかで、多くの企業が立ち止まっているのが実情です。

出典：総務省「令和7年版情報通信白書」

実際、AX戦略を任されたものの、何から手をつけ、どう進めればよいのかわからない、という担当者は少なくないはずです。

そこでこの記事では、AXプラットフォーム「SamuraiAX」の開発を手がける株式会社Kivaに所属する筆者が、AX戦略の進め方を、4つのステップに沿ってわかりやすく解説します。

あわせて、多くの企業がつまずく課題や、実際にAX戦略を進める企業の事例も紹介していきますので、自社のAXを次の段階へ進めるための、実践的な手引きとしてご活用ください。

AX戦略を進める4つのステップ

AX戦略を進める上でつまづきやすいのが、「AIが便利なのは分かった。では、自社の組織でどう進めればいいのか」という点です。そこで、まずはAX戦略推進の全体像を4つのステップで解説します。以下をご覧ください。

◆AX戦略の4ステップ

ステップ	内容
① 現在地を把握する	自社がAIをどこまで使えているかを確認する
② 変える場所を決める	まずは効果の大きい業務に絞ってAI導入の対象を選択
③ 進め方と担当を決める	いつまでに何をするかの計画と、それを動かす推進体制を決める
④ 小さく試して広げる	限られた範囲で試し、効果を数字で確認しながら対象を広げる

AX戦略の進め方は、大きくこの4ステップに分けられます。以下に、一つずつ解説します。

ステップ① 現在地を把握する（自社がAIをどこまで使えているかを確認する）

最初のステップは、自社が今どこにいるかを知ることです。AIの使われ方を3つの段階に分けると、自社の位置がわかります。

◆AI活用の3段階

段階①は、社員がそれぞれの判断でAIを使う状態です。ChatGPTで文章を作る、議事録を要約するといった使い方が当てはまります。この段階では、効果は個人の中にとどまります。

段階②は、特定の部門が業務にAIを組み込む状態です。問い合わせ対応や資料作成を部門単位で自動化するなど、効果が部門に広がります。

そして段階③は、AIを前提に組織や業務を設計し直す状態です。部門を越えてAIが業務を実行し、人はより重要な判断に集中します。この段階がAXにあたります。

多くの企業は、段階1から段階2の間で止まっています。AIを試してはいるものの、全社の変革には届いていません。まずは自社がどの段階にいるかを正直に見極めることが、AX戦略の出発点になります。

参考：『エネルギー業界を変革するAX戦略』（電気書院）

ステップ② 変える場所を決める（効果の大きい業務に絞って対象を選択）

現在地がわかったら、次はどこを変えるかを決めます。ここで重要なポイントは、すべての業務を一度に変えようとしないことです。

効果が大きく、変えやすい業務から始めると、成果が見えやすくなります。逆に、あらゆる業務へ一斉にAIを入れようとすると、現場が混乱し、どこにも成果が残らないまま終わりがちです。どの業務を選ぶかには判断の基準があり、ここを誤ると後の工程すべてがぶれます。

ステップ③ 進め方と担当を決める（いつまでに何をするか、それを動かす推進体制）

変える場所が決まったら、進め方と担当を決めます。いつまでに何をするかという計画と、それを実際に動かす体制の2つが必要です。

AX戦略でつまずく企業の多くは、計画は立てても、誰が責任を持って進めるかが曖昧なまま止まります。最近では、AX推進を専門に担う部署を置く企業も増えています。これについては後述します。

ステップ④ 小さく試して広げる（効果を確認しながら対象を広げる）

最後のステップは、小さく試して、効果を見ながら広げることです。最初から全社に展開するのではなく、限られた範囲で始め、うまくいったやり方を少しずつ広げます。

ここで重要なのが、効果を測ることです。「便利になった気がする」と、感覚で終わらせず、作業時間がどれだけ減ったか、対応件数がどれだけ増えたかを数字で確認します。効果が見えれば、次の投資判断もしやすくなります。

このように、AX戦略は、現在地を知り、変える場所を決め、進め方と担当を固め、小さく試して広げる、という4つのステップで進みます。

共通して大切なのは、いきなり全社変革を目指さないことです。一足飛びに進もうとすると現場がついてこられず、かえって止まります。まずは自社の現在地を起点に、一段ずつ上がることが現実的な進め方です。

AX戦略が概念実証（PoC）で終わる5つの理由と解決策

AX戦略に取り組む企業の多くが、ある同じ場所でつまずきます。それは、PoC（Proof of Concept：概念実証）で止まってしまうことです。

概念実証とは、本格導入の前に、小さく試して効果を確かめる検証のことです。例えば、一つの部署で生成AIを試し、どれくらい業務が楽になるかを確かめるといったケースです。

試すこと自体は正しい進め方ですが、その先に進めないことがあります。試して「便利だった」で終わり、全社の変革につながらないまま立ち消えるといった状態は、AX戦略の推進においてよく見られ、検証だけが積み上がっていき、その段階から抜け出せない状態になってしまいます。

ここでは、AX戦略が概念実証で止まってしまう代表的な5つの理由を取り上げ、それぞれにどう対処すればよいかをあわせて解説します。

理由① 技術から入ってしまう

1つ目の理由は、技術から入ってしまうことです。「どのAIツールを導入するか」から考え始めると、高い確率でつまずきます。

ツール選びから入ると、「AIを導入すること」が目的になりがちです。本来は「どの業務の、どんな課題を解決したいか」が先にあり、そのための手段としてAIがありますが、順番が逆になると、ツールは入ったものの使われないという状態になります。

この点について、アメリカのコンサルティングファームのBCG（Boston Consulting Group）は「10-20-70の原則」という考え方を示しています。AXを成功させるための力の配分は、アルゴリズム（AIの中身）が10%、技術とデータが20%、そして人とプロセスが70%だ、というものです。

◆AX成功の力の配分（10-20-70の原則）

出典：BCGの記事より筆者作成

この図が示すのは、AIの技術そのものは全体の3割にすぎず、残りの7割は人と業務プロセスの側にある、ということです。どの業務をどう変えるか、また誰がどう使うか、という人と組織の設計こそが、成果の大半を決めます。

技術から入る企業は、この7割を後回しにしてしまいます。ツールを入れれば変わるはずだと考え、業務の見直しや現場の準備を軽く見てしまうと、結果として、AIは導入されたのに成果が出ないという事態に陥ります。

参考：BCG「Scaling AI Requires New Processes, Not Just New Tools」

◆解決策：目的から入り、人とプロセスを先に設計する

この課題に対処するには、ツールではなく、目的から入ることが重要です。「どの業務の」「どんな課題を」「どう解決したいか」を先に決め、それに合う手段を後から選びます。

あわせて「その業務を実際に誰がどう変えるのか」という、人とプロセスの設計を最初から計画に入れます。AIを動かす前に、業務の流れと担当を見直しておくことが、概念実証で止まらないための土台になります。

理由② いきなり全社へ一斉に広げようとする

2つ目の理由は、最初から全社へ一斉に広げようとすることです。部門ごとに業務も課題も違うため、一斉に始めると、それぞれの現場で別々の問題が同時に噴き出し、対応しきれず、どの部門でも中途半端なまま止まってしまいます。

「10-20-70の原則」で解説した、成果の7割を占める人とプロセスの設計は、現場ごとに地道に進める必要があります。これを全部門で同時にやろうとすれば、手が回らなくなるのは当然です。

◆解決策：範囲を絞り、最初からスケールを見据えて設計する

対処は、変える範囲を絞って始めることです。効果が大きく、変えやすい業務を一つ選び、そこで成果を出してから次へ広げます。

ただし、ここで別の課題が生まれることがあります。範囲を絞って運用を始めたものの、そこで終わってしまうことです。

一つの部署では便利に使えているのに、いざ全社へ広げようとすると、その部署専用の作りになっていて応用が効かないといったケースです。これは、最初に全社への拡大を見据えていなかったために起こります。

これを避けるには、小さく始めるときから、後で広げることを前提に設計します。特定の業務だけにしか通用しない作り込みではなく、ほかの部門でも応用できる汎用性と、規模を広げても耐えられる拡張性を意識します。

つまり、範囲は絞る、ただし設計は最初から全社を見据える。この2つを両立させることが、概念実証から抜け出すための重要なポイントになります。

理由③ 効果を測らないまま続けてしまう

AIを試してみて、なんとなく便利になった気がするといった「感触」だけで使い続けてしまう状態です。一見うまくいっているようでも、効果が数字で見えていないと、次に進む判断ができません。

AX戦略における概念実証の目的は、本格導入に値するかを見極めることです。しかし、どれだけ効果があったかを測っていなければ、経営層は全社へ広げる投資判断を下せません。

そのため、検証だけが延々と続き、概念実証から先に進めなくなります。これが投資に対する効果（ROI）が見えていない状態です。

◆解決策：効果を測る指標を、試す前に決めておく

この課題への対処は、何をもって成功とするかを、試す前に決めておくことです。例えば、ある業務にAIを使うなら、作業時間がどれだけ減ったか、対応できる件数がどれだけ増えたか、ミスがどれだけ減ったか、といった指標をあらかじめ選びます。

そして、試す前の状態を記録しておき、導入前と導入後を比べられるようにしておくことで、効果を数字で示せます。

効果が数字で見えれば、経営層は次の投資判断をしやすくなります。「この業務で月◯時間削減できた。同じ仕組みを他部門に広げれば、さらに効果が見込める」という説明ができれば、拡大の合意を得られます。

理由④ 責任者がいない、または曖昧になっている

ここまで挙げた3つの失敗には、共通する背景があります。それは、全体に責任を持つ人がいないことです。技術から入ってしまうのも、範囲の設計を誤るのも、効果を測らないのも、「誰かがやるだろう」と曖昧なまま進むことで起こります。

AX戦略は、複数の部門にまたがります。にもかかわらず、片手間の兼務で進められ、部門の壁を越える判断ができないまま止まるというのが、概念実証から抜け出せない企業に共通する構図です。

◆解決策：AI推進の責任者を置く

AX戦略では、AI推進に責任を持つ人間を明確に置くことが重要です。近年、その役割を担う専任の責任者として、CAIO（最高AI責任者）を設置する企業が増えています。

CAIOは、全社のAI活用を統括し、部門を越えて戦略を進める役割を担います。責任の所在がはっきりすることで、これまで曖昧なまま放置されていた判断が前に進むようになります。

CAIOがどのような役割を担い、どう設置すればよいかについては、下記記事で詳しく解説していますので、あわせてご覧ください。

関連記事：CAIOとはAI戦略の策定・実装・リスク管理まで担う役職

理由⑤ 現場不在で進めてしまう

AX戦略は、経営層や推進部門が中心となって進めます。しかし、実際にAIを使うのは現場です。この現場の実態を無視して進めると、計画は頓挫しやすくなります。

筆者の知人で、製造業のDX推進部門でAI導入を進める担当者から実際に聞いた話ですが、その知人（以降、担当者）によると、製造業の現場では、作業者は一日中ラインに立ち、デスクに座る時間がほとんどありません。そこへAIツールを渡しても、「そんなものを触っている暇はない」と敬遠されたといいます。

これは一方では事実ですが、半分は言い訳でもあるといいます。新しいシステムを覚えること自体が面倒で、使わない理由を探している場合も少なくありません。実際、勉強会を開いてもアンケートを取っても、現場には定着しなかったそうです。

問題は、このような現場の実態が、経営層や推進部門に届いていないことです。上層部が現場の状況を知らないまま計画を進めるため、両者の間に溝が生まれ、AX戦略は概念実証の段階から先に進めません。

◆解決策：現場で使える1人か2人に、リソースを集中する

そこで、担当者がたどり着いた答えは、全員を一度に動かそうとしないことでした。

どの現場にも、新しいものに抵抗がなく、自分から使ってみる人間が1人か2人はいます。その人に集中的にリソースを当て、まず目に見える成果を出してもらいます。すると、周りの人が「それ、どうやったの？」と興味を持ち始めます。教育で全体を底上げするより、この方がはるかに早いといいます。

実際、担当者のもとには、現場から少しずつAIに関する質問や相談が来るようになりました。つまり、一人の成果が、周囲の関心を引き出した形です。

もし現場にそのような人間がいなければ、一人でいいので育てる。あるいは、推進担当者自身がその一人になる。現場の中に起点を作ることが、AX戦略を現場に根づかせる近道になります。

日立ソリューションズの事例に見るAX戦略の進め方のポイント

ここでは、実際の企業がどうAX戦略を進めているかを、日立ソリューションズの事例から見ていきます。特に注目したいのは、AX戦略を進めるための組織の作り方です。

ポイント① 責任の所在を明確にした組織を構築する

日立ソリューションズは、2024年度からAXを経営施策として全社的に進め、人事や調達、営業、開発など幅広い業務でAIの活用を進めてきました。

同社は2024年4月、AX推進本部という専門組織を新設し、それまで各事業部に分かれていたAI関連の機能を統合し、社内外の問い合わせや情報発信の窓口も、この本部に一本化しています。AX推進本部は、役割の異なる3つの組織で構成されています。

◆AX推進本部内の3つの組織の役割

・AX戦略部：AX全体の戦略を立てる

・AX生産技術部：AIを実際の業務に適用する

・AIリスク管理センタ：法務や情報セキュリティなどの観点から、AI活用のリスクに対応する

戦略を立てる部署や実際に使う部署と並べて、リスクに備える組織を最初から組み込んでいる点が特徴です。そしてこの組織を率いるのは、CIO（最高情報責任者)です。

本記事では、AX戦略がつまずく理由として「責任者が不在・曖昧」という点を挙げましたが、日立ソリューションズは、責任者と専門組織を明確にしたうえでAX戦略を進めています。誰が責任を持ち、どの組織が何を担うかをはっきりさせることが、AX戦略を動かす土台になります。

出典：株式会社日立ソリューションズ「リスク管理を含めAI関連の知見を集約し設立されたAX推進本部」

ポイント② 構築した組織が、現場で成果を生んでいる

このようにして整えた組織は、実際に成果を生んでいます。その一例が、CIO自らの提案で開発された役員AIエージェントです。

これは、組織の方針やその背景を、社員が対話形式で確認できるAIエージェントで、普段、経営層と直接話す機会の少ない担当者でも、方針の意図を確かめられるようにすることを目指し、2025年3月に運用を開始しました。

この部門の2025年度の従業員サーベイでは、「経営層のリーダーシップ」と「コミュニケーション」の項目が前年より向上しています。

AX戦略の観点で重要なのは、AIを単なる業務効率化の道具にとどめず、経営層の考えを現場に伝えるという、組織のあり方そのものを変える使い方をしている点です。組織を整えたうえで、こうした活用が現場で動き始めていることが、この事例の要点です。

出典：PR TIMES STOEY「AIエージェントが、CIOの経営方針説明や資料レビューをアシスト」

日立ソリューションズの事例が示すのは、AX戦略がまず組織づくりから始まるということです。この土台があって初めて、現場でのAI活用が成果につながり、AX戦略を全社の変革へとつなげる出発点になります。

体験談：AX戦略で「社員の表情が変わり明るくなった」

AX戦略を進める際、成果は数字で語られます。投資である以上、「作業時間を何時間削減した」「コストを何パーセント削減した」といった定量的な評価は欠かせません。しかし、実際には数字だけでは測れない重要な効果もあります。

筆者の知人である、製造業のDX推進部門の担当者によると、AIを使い始めて変わったのは作業時間だけではなく、社員の表情も明るくなったといいます。これまで負担の重かった業務が楽になり、働き方の余裕とAIへの興味が生まれた結果です。

この変化は数字には表れにくいものですが、その担当者が定量的な成果とあわせて、社員の様子が前向きに変わったという定性的な変化も経営層に報告したところ、社内のAI活用はさらに進んだといいます。

AX戦略は、削減できた時間だけで評価するものではありません。数字で示せる効果と、現場の様子に表れる効果の両方を示したことが、次の投資判断を後押ししました。

一方で、現場には別の事情もあると担当者は話していました。AIで業務が効率化すると、残業が減ります。本来は望ましいことですが、残業代の減少で手取りが下がることを嫌い、効率化に消極的になる人がいることも事実です。

これはAIやAXの取り組みだけでは解決できません。このような場合、評価制度を見直す必要も出てくるでしょう。このように、AX戦略は技術だけの話ではなく、人事制度の見直しなど、組織の仕組みそのものの変更を求められるケースもあります。

AX戦略を進めるのは号令ではなく「現場の空気」

その担当者は、AX戦略を全社的に進めるためには、トップダウンとボトムアップの両方が必要だといいます。

経営層が「これからはAIを積極的に活用する」と宣言することは、意識づけとして欠かせません。号令がなければ、現場は動き出すきっかけをつかめないためです。

ただし、号令だけでは現場は本格的に使い始めません。AIを使ってみようという前向きな雰囲気は、現場から生まれるものだからです。

実際に使って成果を出す人がいて、その様子を見た周囲が関心を持つ。成果が評価され、また工夫する。この循環により、現場でも「AIをもっと使っていこう」という空気が醸成され、AI活用が定着します。

AIという道具を高度にするだけでは、AX戦略は進みません。技術の先にいる人に目を向けることが、AX戦略を実際に動かす条件になります。

まとめ

AX戦略とは、突き詰めれば、AIというツールを組織に根づかせ、会社のあり方そのものを変えていく取り組みです。その成否を分けるのは、どのAIを選ぶかではなく、変革を動かす組織を構築し、現場に定着させるまでを、どのようにやり切るかにかかっています。

弊社が提供する「SamuraiAX（サムライエーエックス）」は、この一気通貫の難所を、まるごと支援します。元大手経営層やCDO・CIO出身のAX顧問が、機能の導入ではなく業務の成果にコミットして伴走します。

本記事で繰り返し触れてきた、AX戦略の出発点となる組織づくり、全部署を横断するAX室の設置から、その先の実行・定着までを支えます。

AIで変わりたいが、何から手をつければよいかわからない。あるいは戦略は描けても、実行する組織や人材が足りないといった課題を抱えているなら、ぜひ一度ご相談ください。自社のAX戦略をどう描き、どう動かすかをしっかりサポートします。

SamuraiAXの詳細については、下記の公式ページをご覧いただき、お気軽にお問い合わせや資料をご請求ください。

SamuraiAX 公式サイト

◆参考書籍

本記事執筆にあたり、下記の書籍を参考にしました。

大植択真・山岡義史・出馬弘昭『エネルギー業界を変革するAX戦略』電気書院、2025年